《世界商业评论》
 

    近百年来，有关“凶宅”是否真正存在的争论，一直是沸沸扬扬、莫衷一是。存在论者和不存在论者均拿不出让人信服的证据来证明自己的观点。然而，现实中最令人感到费解和害怕的是尽管绝大多数“凶宅”并没有幽灵的传说，但一旦有人住进了这样的屋子里，就会大难临头，不是得了重病九死一生，就是与死神相吻一命呜呼。此类现象在欧美国家一向用“凶宅”来解释；而在中国古代是用“风水”和“报应”来解释。完成收购IBM这项惊天大并购后，作为新联想集团董事长的杨元庆将肩挑着两个任务：首先是做大规模，然后是追求利润的增长，包括利润率的增长。正因为此，杨元庆为新联想抛出的新战略定为“追求盈利性增长”。

    除了追求盈利性增长外，杨元庆还在新兴市场押了重注。刚刚从印度考察归来的杨元庆在接受本报专访时说，“印度、巴西、俄罗斯现在的市场状况跟中国五年前、十年前很相近，正处于快速增长的起始阶段。在这些地方，新联想能够快速地复制联想中国的模式。”
 
　　42岁的杨元庆内敛而稳健，在背负起联想未来兴衰的责任之后，依然踌躇满志。他相信联想通过双模式架构整合，将会大大加强公司的竞争力，让新联想成为PC阵营里面最具竞争力的厂商。

    押注新兴市场

    听说您前不久专程去印度考察，主要目的是什么？

    杨元庆：干了很多事情，包括会见媒体，会见客户，会见合作伙伴。我们在印度最大的客户叫塔塔咨询服务公司，会见的合作伙伴包括分销商和二级代理。当然更多的时间是和我们联想在印度的中国员工见面。

    联想新成立了印度大区，除印度外，联想的新兴市场还包括俄罗斯、巴西。这些新兴市场的市场竞争状况如何？

    杨元庆：印度、巴西、俄罗斯现在的市场状况跟中国五年前、十年前很相近，正处于快速增长的起始阶段。这些市场的市场结构也与中国当年非常相近，以中小企业的客户为主，消费类群体正在快速增长。在这些地方，新联想能够快速地复制联想中国的模式。

    联想及原IBM的销售额在印度、巴西、俄罗斯等地能排到第几？

    杨元庆：各个地方情况不一样。印度最好，笔记本电脑销售新联想约占33%，在整个PC市场，新联想(包括笔记本和台式机)所占份额超过10%，名列第二。在中东，新联想目前情况差一些，只占不到5%的市场份额。

    这些市场还完全没有消费类市场和很大的中小企业市场，但这两块市场的增长潜力很大。在未来5年甚至10年，这些新兴市场大企业客户不会增加很多，更多的将是中小企业客户与消费类客户。联想如果把这方面优势发挥出来，就会获得很大的增长。

 
  在这些新兴市场，有没有很强势的本土品牌？就像康柏、惠普当年在中国遇到联想的阻击一样，联想在这些新兴市场会不会遇到强势的本土品牌的阻击？

    杨元庆：这些新兴市场跟中国几年以前的情况相似，兼容机占了很大比重，还没有很强势的本土品牌。但接下来的阶段，消费者将会更注重产品的质量、售后服务以及品牌形象，品牌机会成为消费者的首选，就像现在的中国，兼容机越来越少。联想选择在此时进入这个市场，是有依据的，因为当年在中国就是在类似的情况下开始“联想”品牌机生产的。

    要占有新兴市场，渠道至关重要。今后联想有没有可能在印度等新兴市场建“联想”品牌专卖店？

    杨元庆：会，新联想现在在印度建了70多家专卖店。我去看了几家，不是Lenovo的牌子，是Think pad的牌子。据联想印度大区的员工介绍，其他的地方都打出了Lenovo的牌子。在这些专卖店里，将来既会卖“Lenovo”品牌的产品，也会卖Think pad品牌的产品。但更多的会卖“Lenovo”品牌的产品，因为专卖店主要针对消费类群体和中小企业客户。

    双模式架构

    整合IBM业务已经进行一段时间了，您觉得最困难的是什么？

    杨元庆：供应链的整合最难。首先，供应链是公司进钱的口子，每天的订单交付多少，公司才能实现销售，才能盈利，所以它一天都不能断；其次，联想与IBM过去是两个公司，运行两套不同的交付体系，从下订单、生产、运输，最后到客户，两个公司的流程不一样，信息系统也不一样。

    更重要的是许多运作理念上的差别，因为原IBM面对的是关系型客户，原联想面对的是交易型客户。现在要把两个系统合在一起，这样才能让联想的这套供应链更有竞争力。这就得符合联想的新的业务模式，既要符合关系型，也要符合交易型客户的需要。因此要打造具有全球竞争力的业务模式，供应链的整合是最重要的环节。
  
    现在还不能透露一些具体的细节。新联想供应链的整合不仅是两个业务流程选一个好的，或者把两个模式捏合在一起的问题，最重要的是要有世界级水准的业务模型和业务流程，以及世界级的竞争力。

   新联想的业务流程和原IBM的业务流程在供应链上有哪些区别？

    杨元庆：新联想的模式是双模式架构，这是联想的独到之处。供应链对客户的划分通常有几种，要么分为直接客户与间接客户，要么分为消费类客户与商用客户。但新联想按照端到端的整合来划分客户，分为交易型客户和关系型客户两大类。

    以交易型客户为例，交易型客户更多的是用渠道销售，它要求厂商能快速地反映供应情况、最新技术，最新价格的变化。然后根据这些情况判断供应是否短缺，业务是否需要重组，产品是否需要重新开发，价格策略是否需要调整等。

    联想的部门设置是否考虑到了如何适应双模式的业务架构？

    杨元庆：是，每个部门会有两个团队来满足不同客户的需要。

    整合完成后，新联想所有的“端”都是双模式。比如在产品开发端，既有开发给关系型客户的产品，也有开发给交易型客户的产品。在市场营销端，关系型客户不需要做大量广告，主要是电话、直邮等方式；交易型客户就需要大量的广告。在售后服务端，关系型客户需要定制的服务，而交易型客户根本不需要定制服务。

    新联想的双模式能打败戴尔吗？

    杨元庆：新联想从不说打败谁。但是我觉得这种模式加强了我们的竞争力，让新联想成为PC阵营里面最具竞争力的厂商。

    追求赢利性增长

    并购完IBM之后，新联想如何平衡做大规模与利润增长之间的关系？

    杨元庆：新联想的战略是追求“盈利性增长”。这个战略是3个月以前提出来的，已经提交董事会，并得到认可，这将是新联想三年内比较正式的指导思想。“盈利性增长”的重点在增长，同时要保证利润的增长，包括利润率的增长。

    你觉得新联想有能力实现盈利性增长吗？

    杨元庆：新联想之所以会提出这样的目标，是因为双方的互补性，又从双方的互补性上看到了很好的增长潜力。从联想第一季财报可以看出，新联想在中国以外的业务主要是原IBM的PC业务(包括笔记本和台式机)，原IBM的PC业务仅覆盖了全球市场大概50%。因为其产品主要集中在高端企业客户，在中小企业客户市场上实力较弱，在消费类市场则基本上是空白，而旧联想恰好强在中小企业客户与消费类市场。旧联想在中小企业客户与消费类市场，不仅有较强的产品，还有很好的业务模式。正因为旧联想业务模式的成功，才有旧联想在中国市场的成功。